Часто.. Да. да. Очень часто встаёт вопрос у тех, кого мы консультируем: Как правильно подвести итоги работы. Особенно, как это делается с рядовым сотрудником отдела продаж и как это делается с руководителем.
Методов конечно не меряно и каждый метод лучше другого, поэтому тут мы не конкурируем, а просто чтобы не повторяться написали основные моменты.
1. Подготовка
Собрания должны основываться на каких-то данных (желательно объективных). Это значит, что в компании должен быть налажен сбор данных, т.е. как минимум регулярный менеджмент, на котором будут какая-то числовая информация, на основании которой можно будет сделать выводы: развиваемся ли мы? Падающий тренд или растущий?
Для того, чтобы данное мероприятие подготовки прошло гладко вы должны быть недоступны для других дел, а выходной это должен быть или рабочий, решайте сами, смотрите по ситуации. Если ситуация с продажами напряженная, то лучше выбрать выходной. Заложите на подготовку день.
Важно, чтобы на момент прохождения собрания у Вас не было никаких других дел. Ничего страшного не случится, если Вам позвонит Иван Иванович, а Вы ему ответите, что сейчас не можете разговаривать и перезвоните позже — это вопрос значимости. Не нужно понижать значимость собрания. Собрание важнее, чем звонок Иван Ивановича, т.к. на собрании можно решить вопрос по сотне таких Иван Ивановичей.
Также важно место, оно должно быть недоступно, чтобы никто не отвлекал и вы смогли сосредоточиться и хорошенько подготовиться. На работе вариант хороший, если сотрудники уже дрессированы и не буду входить и отвлекать ни при каких условиях. Если же дрессировка пока в процессе, то лучше уехать от них подальше.
Мы всегда снимали пару тройку рабочих мест в коворкинг-центре и это было идеально, учитывая, что кофе мы там выпивали больше, чем платили за услугу.
В нашем случае, это были собрания руководителя отдела продаж и вышестоящего руководства.
Ну а если менеджеры по продажам работают удаленно, позаботьтесь об удобстве, согласуйте способ связи, проверьте работу оборудования.
Также нужно понимать, к подведению каких итогов готовится отдел продаж, к ежедневным, еженедельным, ежемесячным, квартальным или годовым. И здесь закладывается разное время.
А если вы это делаете впервые, то закладывайте времени по максимуму, т.е. + 100% к расчётному
Важно, чтобы у Вас уже заранее были все данные и на самом собрании Вы могли сводить их и отслеживать динамику.
Для этого, в отделе продаж, каждый менеджер должен отчитаться заранее в специальной таблице: у кого-то это РНП (рука на пульсе), у кого-то — трекинг, у кого-то — ЖИР (журнал интенсивности работ), а мы в шутку стали называть её РНГ (рука на горле). Для того, чтобы поддерживать этот РНГ в актуальном состоянии, он должен правиться ежедневно, т.е. ежедневно, руководитель продаж берёт керзовый сапог, надевает его и пинает тех, кто его не заполнил. Каждый вечер менеджеры должны отчитываться. После этого, уже на усмотрение внутреннего распорядка (либо сами менеджеры, либо сам руководитель) сводит это в недельные и месячные трекинги.
Рассмотрим на примере компании КВиП, первые ежедневные оперативки длились по 1,5-2 часа, не было четкого понимания структуры и тайминга. А на сегодняшний день:
- Ежедневная, 15-20 минут (на таких встречах сотрудники должны быть уже с готовыми отчетами);
- Недельная, 1-1,5 часа;
- Ежемесячная, около 2,5- 3 часов.
А когда начинали, делали недельные и по 8 часов и чтобы сокращать это время, нужно отключиться от внешних раздражителей, проводить в то время, когда нет входящего потока, звонков, сообщений, либо секретарь на это время перехватывает входящий поток и собирает информацию, не беспокоя вас.
2. Повестка
В качестве памяти обо всех событиях обязательно рекомендуем вести журнал итогов. В нём записывать вопросы к обсуждению. Можно также оформлять итоги и выводы после мероприятия.
Понятно, что на данное мероприятие нет ГОСТа, либо иного стандарта . У нас повестка меняется регулярно, раз в квартал точно корректируется. Вот примерный её план:
Стратегия “РОГА И КОПЫТА” 2021
Из годового собрания у вас должна быть утверждена стратегия по которой мы двигаетесь, из стратегии должны выйти 3 важные цели квартала, которые вы декомпозировали (я надеюсь) из стратегических целей.
После утверждения задач квартала, должна выделиться цель месяца, из цели месяца вырастает цель недели и уже из неё “нарезаем” главные задачи дня.
В документе, где фиксируется собрание дня, прописывается цель недели подзаголовком или на виду чтобы на ежедневных оперативках ориентироваться на этот показатель.
Сперва, по стратегии, проверяются повестки. Определяемся с геопозицией на нашей стратегической картой;
Потом уточняем скорость, с которой мы движемся;
Затем намечаются задачи, чтобы прийти в годовую цельж
И после — выбирается порядок мероприятий.
Самое главное, не терять фокус!
Если кратко, то фиксируем в повестках:
- Итоги прошедшего периода;
- Ставим задачи на следующий период.
3. Итоги прошлого периода
Итоги можно разделить на множество подитогов, но попробуем кратко обрисовать основные, есть некоторые управленческие контуры:
- Ежедневный контур;
- Еженедельный контур;
- Ежемесячный контур;
- Ежеквартальный контур;
- Полугодовой контур;
- Годовой контур.
И на каждом контуре должен быть свой чек-лист и план собрания, какие показатели вы собираете. Анализировать финансовую деятельность и годовые цели на ежедневном собрании не имеет смысла.
В каждом из таких собраний поможет методика PDCA или цикл Деминга.
PDCA – это аббревиатура, образованная словами Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Изучай-Действуй). Она был разработана Эдвардом Демингом, американским учёным и консультантом по менеджменту, он сформулировал формулу успеха бизнеса: обеспечить качество и повысить качество. Если вы работаете над постоянным повышением качества, это значит, что вы постоянно работаете над процессом, который создает это качество.
Цикл Деминга (PDCA) — это работа над постоянным улучшением бизнеса!
Например, по отделу продаж это может быть:
- Кол-во запущенных сделок;
- Кол-во ИКП;
- Кол-во счетов;
- Кол-во и сумма оплат (количество — количественный показатель, сумма — качественный показатель).
Главная идея которой: чтобы что-то улучшить, нужно понять, что не так, исправить это, а потом добиться стабильности процесса — сохранить полученные изменения. И если менять снова, то только в сторону улучшения.
4. Цели периодов (в качестве примера)
Мы их разбиваем на несколько областей.
| Область | Цель |
| Управление | Эффективность работы CV, Ср.Чек до 50000₽ |
| Клиенты | Увеличение постоянной базы на 150% |
| Траффик | CV сайта +1,15 |
| Продажи | Сбор маржи от 44 К в день |
| Логистика, товарный учёт | Вывести ассистента |
| Продукты | Увеличить скидки от поставщика В на 5% |
За основу взята «сбалансированная система показателей» — это книга Дэвида Нортона. Чтобы разобраться, куда смотреть, стоит ознакомиться с книгой.
Цели продаж ставятся отдельно для компании в целом и потом распределяются для каждого продавца.
План продаж по компании делается исходя из долгосрочных планов развития бизнеса и итогов прошлого периода.
А вот план для менеджера по продажам не делается из результата прошлого периода, он составляется из планируемого результата максимально эффективной работы и впоследствии конечно же будет корректироваться, т.к кто-то недовыполнет, а кто-то и перевыполнит (да-да, такое тоже бывает).
После того, как поставлен план на компанию, его нужно распределить на планы по рабочим единицам. Если менеджера по продажам рассматривать как станок следует помнить, что у станка есть производительность (производительность у нас измерена в ЖИРе, РНГ и т.д.) и мы примерно можем рассчитать сколько он сделает за следующий период. С другой стороны, есть рынок и на рынке могут изменяться ситуации. Для этого есть еще один инструмент — это прогноз продаж. Этот прогноз продаж берется из CRM-системы и методом вероятности рассчитывает на сколько по той или иной сделке продастся товар.
Данная методология взята из книги «прогноз продаж» — Радмило Лукич.
Тут надо пояснить, что у вас не получится просчитать идеально выполнимый план, погрешность будет во всем, однако с каждой итерацией планирование будет точнее, по мере набора опыта. Фактически, к 100% выполнению вряд ли придете, но попадать с погрешностью в 10% точно научитесь. Ваша задача отслеживать выполнение плана и вносить корректировки на основании реальных данных, которые берутся из опережающих показателей: звонков, встреч, времени в звонке и т.д. Эти опережающие данные, либо нормативы берутся из декомпозированных целей, которые как вы знаете, нужно рассчитывать, например, чтобы получить 1 контракт, надо обработать 10 клиентов, исходя из этих знаний вы ставите цель на день, на неделю, месяц и т.д.
5. Оценка эффективности
Оценка эффективности ведется по двум пунктам:
- Отчет по показателям — есть средние, либо индивидуальные показатели, которые сотрудник должен достигать, например: менеджер по продажам должен названивать 60 минут в день .
- Отчет по задачам (мероприятиям), то есть мероприятие, это то что производится в течение небольшого периода времени, а задача это набор мероприятий.
Пример показателей прошлого месяца
Здесь уже отчитываются по важным показателям и отчётам ответственные лица.
Примеры показателей и отчетов :
- Средняя ТБУ по дням (ежедневный отчет)
- Норматив маржи в день (ежедневный отчет)
- График баланса, График ОПУ (ежемесячный отчет)
- Отчет Прогноз продаж за прошедший месяц (ежемесячный отчет)
- Дневные и недельные показатели факт (ежедневный и еженедельный соответственно)
- ДДС (Кассовые план), кассовая прибыль? кассовый долг? (долг ноября 83000 — 21 персонал, 62 — учредит) (еженедельный и ежемесячный)
- Финансовые графики (оборот, маржа, маржа без НДС, МБНДС/Чел и т.п.) (ежемесячный отчет)
- NPS и ENPS за квартал (ежеквартальный и зависит от длины сделки)
- Отчет по постоянным клиентам, отток
- Телемаркетинг — отчёт за месяц (отчет по холодным звонкам, ежедневный)
- Сколько P(средний чек)xQ(количество чеков) (план/факт) и т.д.
Так как отчеты повторяются, то они сведены в трекинге, в которых указаны эти показатели, там отслеживается динамика, провалы, выводятся средние показатели из которых можно вывести нормативы, на основании которых потом ведется управление. И сотрудник не должен падать ниже среднего показателя (норматива), если это происходит несколько периодов подряд, то это наглядно видно в отчете и надо разбираться почему так происходит и устранять проблему.
Если нужны примеры трекингов — отчетов, то заполните форму и мы Вам их вышлем!
Получить шаблон РНГ:
Далее идёт сверка выполнения мероприятий, что были сделаны за отчетный период и сверка их с планом и ставим цели следующего периода.
После чего приступаем к планированию:
6. Планирование
Планирование осуществляется методом опроса:
- Какие финансовые цели мы достигнем в следующем периоде?
- Какие цели по итерациям мы достигнем?
- Что нужно чтобы их достичь?
- Какую задачу надо решить чтобы УДВОИТЬСЯ?
- Какую задачу надо решить чтобы увеличить показатели (доход, количество клиентов, звонков и т.д)?
- Какие компетенции нам нужны, чтобы заработать ещё больше денег?
- Самое больное узкое место в бизнес – процессах?
- Какие сделать мероприятия?
Всю деятельность компании можно разделить на две составляющие:
- Операционная деятельность (Run);
- Стратегическая деятельность (Change).
В Run нужно достичь операционного совершенства (оптимально вести операционку), а Change — это нужно найти такие изменения, которые приведут к операционному совершенству, соответственно, исходя из этого выводится набор мероприятий (по операционной и стратегической деятельности). Стратегические мероприятия разбрасываются по неделе (можно задать, а можно не задавать), а операционные контуры имеют строгую ритмичность (каждый день сбор, каждую неделю сбор, каждый месяц и т.д.)
Также не помешает поставить в качестве цели какие-то совместные мероприятия, которые увеличат показатели. Это могут быть тренинги по продажам, но самое лучшее мероприятие, которое может быть в отделе продаж, это разборы продаж, когда самый сильный продавец разбирает продажи отдела. К примеру, мы это делаем раз в неделю!
7. Эмоциональный заряд на день
У одного приятеля в Сбербанке, он руководитель кредитного отдела, по утрам перед работой они всем отделом танцевали сальсу, приходили пораньше минут на 30 и танцевали, тем самым заряжались продуктивной энергией на весь день.
Как думаете, почему они это делали?
Дело в том, что для человека важен подъем пульса. Когда пульс свыше 120 ударов — физиология человека понимает, что он убегает от кого-то или нападает — это хороший вход в ресурсное состояние, поэтому очень важно периодически поднимать пульс до отметки свыше 120 ударов. Физическая активность (любая) синхронизирует полушария и мозг думает лучше.
Поэтому, чем большей энергией вы наполняете ваших сотрудников, значит, тем эффективней они будут работать. Ресурсное состояние — это когда достаточно сил, энергии, средств, мотивации для достижения любой цели.
Человеку невозможно всегда в нем находиться. Но есть способы войти в него тогда, когда это действительно нужно:
- Запоминайте яркие впечатления, ощущения и эмоции. Возвращайтесь к ним, когда кажется, что силы на исходе.
- Ставьте большие и маленькие цели.
- И, конечно же, хвалите бойцов за успех.
Это поможет уверенно вести команду вперед.
Что Вы можете получить у нас?
Если Вам жалко время, но есть деньги — закажите у нас консультацию и получите мгновенный ответ на свой вопрос.
Компания “Продажи всем” оказывает следующие услуги:
- Консультации:
по управлению продажами;
по управлению персоналом. - Внедрение CRM.
Задать вопросы напрямую консультанту WhatsApp или Telegram:
Актуальные фишки для управления отделом продаж в B2B, Вы сможете получить подписавшись на наш Телеграм-канал:
