Подведение итогов в отделе продаж

Часто.. Да. да. Очень часто встаёт вопрос у тех, кого мы консультируем: Как правильно подвести итоги работы. Особенно, как это делается с рядовым сотрудником отдела продаж и как это делается с руководителем. 

Методов конечно не меряно и каждый метод лучше другого, поэтому тут мы не конкурируем, а просто чтобы не повторяться написали основные моменты.

1. Подготовка

Для того, чтобы проводить данные собрания, нужно отключиться от рабочего процесса и посвятить около 8 рабочих часов на подготовку документов, подготовить шаблоны, чек-листы проведения собраний, просмотреть и подготовить отчетность и т.д, оповестить всех участников заранее о дате и времени проведения собрания. Естественно, что без подготовки самих сотрудников на итогах нечего делать. Каждый сотрудник должен подготовится к данной встрече и морально тоже.

И для того,чтобы данное мероприятие подготовки прошло гладко вы должны быть недоступны для других дел, а выходной это должен быть или рабочий, решайте сами, смотрите по ситуации. Если ситуация с продажами напряженная, то лучше выбрать выходной. Заложите на подготовку день.

Также важно место, оно должно быть недоступно, чтобы никто не отвлекал и вы смогли сосредоточиться и хорошенько подготовиться. На работе вариант хороший, если сотрудники уже дрессированы и не буду входить и отвлекать ни при каких условиях. Если же дрессировка пока в процессе, то лучше уехать от них подальше.

Мы всегда снимали пару тройку рабочих мест в коворкинг-центре и это было идеально, учитывая, что кофе мы там выпивали больше, чем платили за услугу.

Ну а если менеджеры по продажам работают удаленно, позаботьтесь об удобстве, согласуйте способ связи, проверьте работу оборудования.

Также нужно понимать, к подведению каких итогов готовится отдел продаж, к ежедневным, еженедельным, ежемесячным, квартальным или годовым. И здесь закладывается разное время.

А если вы это делаете впервые, то закладывайте времени по максимуму, т.е. + 100% к расчётному

Рассмотрим на примере компании КВиП, первые ежедневные оперативки длились по 1,5-2 часа, не было четкого понимания структуры и тайминга. А на сегодняшний день:

  • ежедневная, 15-20 минут, на таких встречах сотрудники должны быть  уже с готовыми отчетами
  • недельная, 1-1,5 часа
  • ежемесячная, около 2,5- 3 часов.

А когда начинали, делали недельные и по 8 часов и чтобы сокращать это время, нужно отключиться от внешних раздражителей, проводить в то время, когда нет входящего потока, звонков, сообщений, либо секретарь на это время перехватывает входящий поток и собирает информацию, не беспокоя вас.

2. Повестка

В качестве памяти об всех событиях обязательно рекомендуем вести журнал итогов. В нём записывать вопросы к обсуждению. Можно также оформлять итоги и выводы после мероприятия.

Понятно, что на данное мероприятие нет ГОСТа, либо иного стандарта . У нас повестка меняется регулярно, раз в квартал точно корректируется. Вот примерный её план:

Стратегия “РОГА И КОПЫТА”  2021

Из годового собрания у вас должна быть утверждена стратегия по которой мы двигаетесь, из стратегии должны выйти 3 важные цели квартала, которые вы декомпозировали (я надеюсь) из стратегических целей.

После утверждения задач квартала, должна выделиться цель месяца, из цели месяца вырастает цель недели и уже из неё  “нарезаем” главные задачи дня.

В документе, где фиксируется собрание дня, прописывается цель недели подзаголовком или на виду чтобы на ежедневных оперативках ориентироваться на этот показатель.

Самое главное, не терять фокус!

Если кратко, то фиксируем в повестках:

  1. Итоги прошедшего периода
  2. Ставим задачи на следующий период

3. Цели периодов

Мы их разбиваем на несколько областей.

Область Цель
Управление Эффективность работы CV, Ср.Чек до 50000₽
Клиенты Увеличение постоянной базы на 150%
Траффик CV сайта +1,15
Продажи Сбор маржи от 44 К в день
Логистика, товарный учёт Вывести ассистента
Продукты Увеличить скидки от поставщика В на 5%

Цели продаж ставятся отдельно для компании в целом и потом распределяются для каждого продавца.

План продаж по компании делается исходя из долгосрочных планов развития бизнеса и итогов прошлого периода.

А вот план для менеджера по продажам не делается из результата прошлого периода, он составляется из планируемого результата максимально эффективной работы и впоследствии конечно же будет корректироваться, т.к кто-то недовыполнет, а кто-то и перевыполнит (да-да, такое тоже бывает)

Тут надо пояснить, что у вас не получится просчитать идеально выполнимый план, погрешность будет во всем. Ваша задача отслеживать выполнение плана и вносить корректировки на основании реальных данных, которые берутся из опережающих показателей: звонков, встреч, времени в звонке и т.д. Эти опережающие данные, либо нормативы берутся из декомпозированных целей, которые как вы знаете, нужно рассчитывать, например, чтобы получить 1 контракт, надо обработать 10 клиентов, исходя из этих знаний вы ставите цель на день, на неделю, месяц и т.д.

 

4. Итоги прошлого периода

Итоги можно разделить на множество подитогов, но попробуем кратко обрисовать основные, есть некоторые управленческие контуры:

  • Ежедневный контур
  • Еженедельный контур
  • Ежемесячный контур
  • Ежеквартальный контур
  • Полугодовой контур
  • Годовой контур

И на каждом контуре должен быть свой чек-лист и план собрания, какие показатели вы собираете. Анализировать финансовую деятельность и годовые цели на ежедневном собрании не имеет смысла.

В каждом из таких  собраний поможет методика PDCA или цикл Деминга. 

PDCA – это аббревиатура, образованная словами Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Изучай-Действуй). Она был разработана Эдвардом Демингом, американским учёным и консультантом по менеджменту, он  сформулировал формулу успеха бизнеса: обеспечить качество и повысить качество. Если вы работаете над постоянным повышением качества, это значит, что вы постоянно работаете над процессом, который создает это качество.

Цикл Деминга (PDCA) — это работа над постоянным улучшением бизнеса!

Главная идея которой: чтобы что-то улучшить, нужно понять, что не так, исправить это, а потом добиться стабильности процесса — сохранить полученные изменения. И если менять снова, то только в сторону улучшения.

5. Оценка эффективности

Оценка эффективности ведется по двум пунктам:

  1. Отчет по показателям — есть средние, либо индивидуальные показатели, которые сотрудник должен достигать, например: менеджер по продажам должен названивать 60 минут в день .
  2. Отчет по задачам (мероприятиям), то есть мероприятие, это то что производится в течение небольшого периода времени, а задача это набор мероприятий.

Пример показателей  прошлого месяца

Здесь уже отчитываются по важным показателям и отчётам ответственные лица.

Примеры показателей и отчетов :

  1. Средняя ТБУ по дням (ежедневный отчет) 
  2. Норматив маржи в день (ежедневный отчет)
  3. График баланса, График ОПУ (ежемесячный отчет)
  4. Отчет  Прогноз продаж за прошедший месяц (ежемесячный отчет)
  5. Дневные и недельные показатели факт (ежедневный и еженедельный соответственно)
  6. ДДС (Кассовые план), кассовая прибыль? кассовый долг? (долг ноября 83000 — 21 персонал, 62 — учредит) (еженедельный и ежемесячный)
  7. Финансовые графики (оборот, маржа, маржа без НДС, МБНДС/Чел и т.п.) (ежемесячный отчет)
  8. NPS и ENPS за квартал (ежеквартальный  и зависит от длины сделки)
  9. Отчет по постоянным клиентам, отток 
  10. Телемаркетинг — отчёт за месяц (отчет по холодным звонкам, ежедневный)
  11. Сколько  P(средний чек)xQ(количество чеков) (план/факт) и т.д.  

Так как отчеты повторяются, то они сведены в трекинге, в которых указаны эти показатели, там отслеживается динамика, провалы, выводятся средние показатели из которых можно вывести нормативы, на основании которых потом ведется управление. И сотрудник не должен падать ниже среднего показателя (норматива), если это происходит несколько периодов подряд, то это наглядно видно в отчете и надо разбираться почему так происходит и устранять проблему.

Если нужны примеры трекингов — отчетов, то заполните форму и мы Вам их вышлем!

Получить шаблон показателей и  отчета:

Далее идёт сверка выполнения мероприятий, что были сделаны за отчетный период и сверка их с планом и ставим цели следующего периода.

После чего приступаем к планированию:

6. Планирование

Планирование осуществляется методом опроса:

  1. Какие финансовые цели мы достигнем в следующем периоде?
  2. Какие цели по итерациям мы достигнем?
  3. Что нужно чтобы их достичь?
  4. Какую задачу надо решить чтобы УДВОИТЬСЯ?
  5. Какую задачу надо решить чтобы увеличить показатели (доход, количество клиентов, звонков и т.д)?
  6. Какие компетенции нам нужны, чтобы заработать ещё больше денег?
  7. Самое больное узкое место в бизнес – процессах?
  8. Какие сделать мероприятия?

Делаем корректировку целей на период, выписываем их в журналы периодов. Если нужно, заполняйте форму, пришлем пример журналов.

Заказать журнал


Также не помешает поставить в качестве  цели какие — то совместные мероприятия, которые увеличат показатели. Это могут быть тренинги по продажам, но самое лучшее мероприятие, которое может быть в отделе продаж, это разборы продаж, когда самый сильный продавец разбирает продажи отдела. К примеру, мы это делаем раз в неделю! 

7. Эмоциональный заряд на день

У одного приятеля в Сбербанке, он руководитель кредитного отдела, по утрам перед работой они всем отделом танцевали сальсу, приходили пораньше минут на 30 и танцевали, тем самым заряжались продуктивной энергией на весь день.

Поэтому, чем большей энергией вы наполняете ваших сотрудников, значит, тем эффективней они будут работать. Это так называемое ресурсное состояние, это когда достаточно сил, энергии, средств, мотивации для достижения любой цели.

Человеку невозможно всегда в нем находиться. Но есть способы войти в него тогда, когда это действительно нужно:

  • Запоминайте яркие впечатления, ощущения и эмоции. Возвращайтесь к ним, когда кажется, что силы на исходе.
  • Ставьте большие и маленькие цели.
  • И, конечно же, хвалите бойцов за успех.
    Это поможет уверенно вести команду вперед.

Оставьте комментарий