Как владельцу взять за вымя продажи

В поисках точки G

Многие, а если из моего опыта, то почти все (99%) предприниматели попали в бизнес, как говорится , по залёту. работали на дядю, а потом либо увидели сколько дядя загребает, либо дядя стал козлить и это взбудоражило эго. Короче, пришлось открыть свою организацию и забирать все деньги себе. 

Опыт на сложных рынках промышленного оборудования. Купи у производителя и перепродай конечнику. 

Но вот вопрос, всегда как то денег не хватает. На расчётнике деньги бывают часто, а при этом в свой карман не сильно то и сваливаются. Мало того, часто случается, что ещё и долги образовываются с виду неподъемные. Это я говорю не про тучные времена. Если у Вас тучные, можете не читать, сделайте закладку  и подождите пока Вас ваша неадекватность нахлобучит.

И я, как и все искал за что ухватиться чтобы было всё под контролем. Прогнозировать будущую «задницу» ой как хочется!

Это желание всех приводит в раздел финансы! Ведь их не хватает, так?

Финансисты и их учебники

Финансисты молодцы! Как говорили в Камеди клаб: Лучше быть …истом, чем …астом! 

Книг и курсов дополна. Все умные, но для жизни бесполезные. Я в контексте жизни мелкого и среднего предпринимателя. Газпрому финансы важны, нужны как никогда. Исходя из их учения важны:

  • Управленческий баланс,
  • Отчёт о прибылях и убытках,
  • Кассовый план (Cash flow)

Но опять, ни один их данных отчётов не даёт возможности увидеть картину в моменте и вовремя среагировать на ситуацию. Чаще всего ты узнаёшь в конце периода, что дела плохо, а в конце следующего периода узнаёшь, что дела ещё хуже. Но зато стали известны:

  • Точка безубыточности,
  • короткая и
  • длинная ликвидность.. 

А кассовый план настолько запутан бывает,  когда у тебя больше 50 платежей от клиентов, то другим контрагентам штук 150 получается и сложно разобраться сегодня, в среду 28-го дела хорошо? или не очень! Сколько нужно поставщикам оборудования отдать, сколько нужно вспомогательным отдать и т.д. голова явно опухает. Но начать всё фиксировать и сводить в отчёты — это уже достижение!

Модели и модельные кружки

Следующим этапом и обещанием навести порядок были модели. Почему то их называют финансовыми, при этом там половина цифр не деньги, а управленческие показатели!!! (Странно, не так ли?)

Мы решили не уподобляться и до сих пор зовем их управленческие модели. Суть в них в декомпозиции. Зная несколько переменных, таких как средний чек, средняя длина сделки, количество итераций для получения чека можно легко рассчитать объём продаж. Но объём продаж не равно прибыль владельца. И связать всё воедино не хватало ещё как минимум пары переменных. Так и жили словно на пороховой бочке пытаясь ухватить всё, потому что не знали за что хвататься. Но сделать декомпозицию и понять сколько надо чеков в месяц, чтобы отдать долги — это уже много стоит.

Сама система, что не даёт сбоя

И при всех знаниях что были собраны, держать бизнес за вымя и контролировать всё же было невозможно. Главной и самой важной идеей, которая изменила всё была идея посчитать точку безубыточности каждый день и выводить операционную прибыль дня. Вторая важная идея  — это идея выкрасить все входящие платежи.Подробнее:

В начале месяца считаются все расходы. Делятся на три больших составляющих: 

  1. Операционные — те что участвуют в  основном бизнес процессе компании
  2. Административные — те что обеспечивают работу основного бизнес процесса
  3. Развивающие — те, которые должны увеличить качество или количество результата от первых двух.

Полная сумма расходов делится на количество рабочих дней и получается точка безубыточности дня! Т.е. сумма, которую необходимо заработать в день, чтобы покрыть все расходы. Деньги, что выше потенциально уже деньги владельца. 

Мало того, ТБУ дня можно сделать  2-х видов:

  1. Критическая — в которой операционные и административные расходы,
  2. Минимальная — включающая развивающие и
  3. Нормальная — с нормой прибыли владельца.

Исходя из ТБУ дня (вот где модель пригодилась) считаем количество счетов, оплат, коммерческих предложений, холодных и не очень звонков в день, что обязательно должны происходить. И на основании расчетов делаем нормативы!!

Идём дальше…  Где контроль?

В конце дня подсчитывается маржа дня. Берутся все платежи от покупателей, вычитается логистика и смотрится насколько больше полученная цифра ТБУ дня. 

И если она меньше, только тогда нужно идти в декомпозицию.
На пальцах: Если деньги не пришли, то ранее выставляли счетов меньше необходимого. Если счета выставляли меньше необходимого, то и коммерческих предложений было тоже вероятно меньше необходимого и т.д.

А теперь что мониторим каждый вечер:

  1. Приход маржи больше ТБУ
  2. Выставленные счета 
  3. Отправленные Коммерческие предложения
  4. Количество звонков 

и т.д.

И если какой-то показатель  в день дал сбой, то очень вероятно шагнуть в кассовый разрыв!

БЕЗ РЕКЛАМЫ НИКУДА…

Хотите на примере вашей компании получить подобный расчёт?

Пишите мне лично: mail@sales-to-all.com 

Услуга данной консультации бесплатно. 

Оставьте комментарий