В поисках точки G
Многие, а если из моего опыта, то почти все (99%) предприниматели попали в бизнес, как говорится , по залёту. работали на дядю, а потом либо увидели сколько дядя загребает, либо дядя стал козлить и это взбудоражило эго. Короче, пришлось открыть свою организацию и забирать все деньги себе.
Опыт на сложных рынках промышленного оборудования. Купи у производителя и перепродай конечнику.
Но вот вопрос, всегда как то денег не хватает. На расчётнике деньги бывают часто, а при этом в свой карман не сильно то и сваливаются. Мало того, часто случается, что ещё и долги образовываются с виду неподъемные. Это я говорю не про тучные времена. Если у Вас тучные, можете не читать, сделайте закладку и подождите пока Вас ваша неадекватность нахлобучит.
И я, как и все искал за что ухватиться чтобы было всё под контролем. Прогнозировать будущую «задницу» ой как хочется!
Это желание всех приводит в раздел финансы! Ведь их не хватает, так?
Финансисты и их учебники
Финансисты молодцы! Как говорили в Камеди клаб: Лучше быть …истом, чем …астом!
Книг и курсов дополна. Все умные, но для жизни бесполезные. Я в контексте жизни мелкого и среднего предпринимателя. Газпрому финансы важны, нужны как никогда. Исходя из их учения важны:
- Управленческий баланс,
- Отчёт о прибылях и убытках,
- Кассовый план (Cash flow)
Но опять, ни один их данных отчётов не даёт возможности увидеть картину в моменте и вовремя среагировать на ситуацию. Чаще всего ты узнаёшь в конце периода, что дела плохо, а в конце следующего периода узнаёшь, что дела ещё хуже. Но зато стали известны:
- Точка безубыточности,
- короткая и
- длинная ликвидность..
А кассовый план настолько запутан бывает, когда у тебя больше 50 платежей от клиентов, то другим контрагентам штук 150 получается и сложно разобраться сегодня, в среду 28-го дела хорошо? или не очень! Сколько нужно поставщикам оборудования отдать, сколько нужно вспомогательным отдать и т.д. голова явно опухает. Но начать всё фиксировать и сводить в отчёты — это уже достижение!
Модели и модельные кружки
Следующим этапом и обещанием навести порядок были модели. Почему то их называют финансовыми, при этом там половина цифр не деньги, а управленческие показатели!!! (Странно, не так ли?)
Мы решили не уподобляться и до сих пор зовем их управленческие модели. Суть в них в декомпозиции. Зная несколько переменных, таких как средний чек, средняя длина сделки, количество итераций для получения чека можно легко рассчитать объём продаж. Но объём продаж не равно прибыль владельца. И связать всё воедино не хватало ещё как минимум пары переменных. Так и жили словно на пороховой бочке пытаясь ухватить всё, потому что не знали за что хвататься. Но сделать декомпозицию и понять сколько надо чеков в месяц, чтобы отдать долги — это уже много стоит.
Сама система, что не даёт сбоя
И при всех знаниях что были собраны, держать бизнес за вымя и контролировать всё же было невозможно. Главной и самой важной идеей, которая изменила всё была идея посчитать точку безубыточности каждый день и выводить операционную прибыль дня. Вторая важная идея — это идея выкрасить все входящие платежи.Подробнее:
В начале месяца считаются все расходы. Делятся на три больших составляющих:
- Операционные — те что участвуют в основном бизнес процессе компании
- Административные — те что обеспечивают работу основного бизнес процесса
- Развивающие — те, которые должны увеличить качество или количество результата от первых двух.
Полная сумма расходов делится на количество рабочих дней и получается точка безубыточности дня! Т.е. сумма, которую необходимо заработать в день, чтобы покрыть все расходы. Деньги, что выше потенциально уже деньги владельца.
Мало того, ТБУ дня можно сделать 2-х видов:
- Критическая — в которой операционные и административные расходы,
- Минимальная — включающая развивающие и
- Нормальная — с нормой прибыли владельца.
Исходя из ТБУ дня (вот где модель пригодилась) считаем количество счетов, оплат, коммерческих предложений, холодных и не очень звонков в день, что обязательно должны происходить. И на основании расчетов делаем нормативы!!
Идём дальше… Где контроль?
В конце дня подсчитывается маржа дня. Берутся все платежи от покупателей, вычитается логистика и смотрится насколько больше полученная цифра ТБУ дня.
И если она меньше, только тогда нужно идти в декомпозицию.
На пальцах: Если деньги не пришли, то ранее выставляли счетов меньше необходимого. Если счета выставляли меньше необходимого, то и коммерческих предложений было тоже вероятно меньше необходимого и т.д.
А теперь что мониторим каждый вечер:
- Приход маржи больше ТБУ
- Выставленные счета
- Отправленные Коммерческие предложения
- Количество звонков
и т.д.
И если какой-то показатель в день дал сбой, то очень вероятно шагнуть в кассовый разрыв!
БЕЗ РЕКЛАМЫ НИКУДА…
Хотите на примере вашей компании получить подобный расчёт?
Пишите мне лично: mail@sales-to-all.com
Услуга данной консультации бесплатно.
